Toolmarktmonitor 2014

Die BPM&O hat eine Marktstudie zu BPM-Tools veröffentlicht. In dieser Marktstudie werden 22 Tools aus D-A-CH vorgestellt und verglichen. Die Schwerpunkte der dargestellten Softwareprodukte liegen in den Bereichen Design und Analyse von Geschäftsprozessen.

Jeder, der sich einen aktuellen Überblick verschaffen möchte oder über die Einführung eines neuen Tools nachdenkt kann hier nützliche Informationen finden.

http://bit.ly/Toolmarktmonitor

Aufwandsschätzung für die Prozessmodellierung

In den letzten Tagen habe ich mich mit dem Thema Aufwandsschätzung für die Prozessmodellierung befasst. Sowohl für den Kunden als auch für die eigene Ressourcenplanung im Team ist es wichtig zu wissen wie hoch der Aufwand für die Prozessmodellierung in einem Projekt ist.

Warum fällt es mir so schwer abzuschätzen wie lange man für die Erstellung einer Prozessdokumentation oder zum Entwickeln von verbesserten Prozessen benötigt? In der Regel erhalte ich Anfragen zur Prozessdokumentation oder -optimierung folgender Natur:

Dokumentieren oder optimieren Sie den Prozess für

- den Einkaufsbereich (Abteilung)

- unser CRM-System (Applikation)

- den Standort Hintertupfingen (Standort)

- die Chefsekretärin (Personen/Rollen)

- die Warenlieferung (Business Objekte & Dokumente)

Ja, die Anfragen zeugen nicht von einer durchgängigen Prozessorientierung im Unternehmen ;-) . Aber auf dem Weg zur stärkeren Prozessorientierung fallen schon mal solche Anfragen ab.

Sämtliche Schätzverfahren basieren darauf, dass man zumindest ein paar Anforderungen kennt. In der IT sind dies häufig Use Cases, Requirements etc. Mit bekannten Anforderungen kann man mit verschiedenen Verfahren eine Aufwandsschätzung erstellen (z.B. CoCoMo, Function Point). Aber auf Basis der oben aufgeführten Anfragen lässt sich wirklich keine zuverlässige Aussage zum Aufwand treffen. Das bedeutet man benötigt für eine Abschätzung weitere Informationen über die Aufwandstreiber.

Was sind also die Aufwandstreiber in der Prozessmodellierung?

Variante 1: Scope bestimmen und Aufwand schätzen

Um abzuschätzen wie hoch der Aufwand ist sind mindestens folgende Informationen zu berücksichtigen

  1. Anzahl und jeweilige Komplexität der zu modellierenden Prozesse
  2. Menge der Prozessvarianten (z.B. der gleiche Prozess ist für Produkt A und B zu 30% unterschiedlich)
  3. Anzahl der beteiligten Rollen in den Prozessen

Zusätzlich gibt es diverse Einflussgrößen die sich positiv oder negativ auf den Gesamtaufwand auswirken. Zum Beispiel:

  • Prozesswissen der Beteiligten
  • Motivation des Teams
  • Methodenwissen
  • Stand der aktuellen Dokumentation

Zu guter letzte ist der Umfang und die Art der Dokumentation ein weiter Faktor

  • Detailtiefe der zu erstellenden Dokumentation
  • Art und Weise der Dokumentation (Print, Web etc. ist abhängig vom eingesetzten Modellierungstool)
  • Umfang der Dokumentation (As-Is Prozesse, To-Be Prozesse, Problemanalyse etc.)

Um diese Faktoren zu bewerten empfehle ich einen Analyseworkshop von 1,5h bis 2h mit den Projektsponsoren. In diesem Workshop werden sämtliche notwendigen Informationen gesammelt und der Scope der Prozessmodellierung festgelegt. Danach kann man eine Bewertung des Aufwands durchführen. Leider ist auch hierfür kein “Standard” verfügbar und man muss sich selbst ein Gerüst zur Bewertung und Gewichtung der Aufwände erstellen, z.B. angelehnt an die Function Point Methode.

Eine pauschale Aussage über den Aufwand zur Prozessmodellierung kann und möchte ich nicht treffen, da der Aufwand für die Dokumentation der Prozesse abhängig von Unternehmensstandards, den eingesetzten Tools und den Kunden stark variiert. Es ist empfehlenswert sich einen Referenzwert für den Aufwand pro Prozess zu erarbeiten. Zum Beispiel: Die Dokumentation eines Standard-Prozesses dauert x Stunden. Ein Standard Prozess ist “mittel-komplex”, umfasst 12 dokumentierten Aktivitäten und hat 3 Prozessbeteiligte. Basierend hierauf kann man per Multiplikator den Aufwand für einfache und komplexe Prozesse ableiten.

Mit diesen Daten kann man nun folgende Berechnung ausführen:

  1. Jeden Prozess mit seinem Komplexitätsfaktor und Standardaufwand multiplizieren
  2. Summe aller Prozesse bilden
  3. Summe der Prozesse mit Faktor für die Einflussgrößen multiplizieren
  4. Multiplikator für Umfang und Art der Dokumentation anwenden

Damit hätte man eine erste Bewertung des Aufwands. Anhand von Daten abgelaufener Projekte kann man die Faktoren justieren und so die Schätzung optimieren.

Variante 2: Budget steht fest

Immer wieder kommt es vor, dass noch vor Beginn des Projektes klar ist wie viel Zeit einzelne Bereiche in die Prozessmodellierung investieren möchten.

Hierbei haben sich grob folgende Schätzregel bewährt: Für die saubere Dokumentation der Prozesse benötigt ein Modellierer nach dem Workshop nochmal ca. die doppelte Dauer des Workshops. Diese Regel passt ungefähr, da ein Modellierer nicht ohne neuen Input weiter modellieren kann. Und eine sauberer Nachbereitung und die Erstellung von Dokumenten zum Review ca. doppelt so lange dauert wie das Meeting. Eine Ausnahme ist natürlich wenn ein Modellierer Informationsquellen nutzen kann, ohne dass der Kunde Zeit investiert (z.B. Dokumentationen, Referenzwerke, Branchenstandards etc.)

Hier die Formel:

[Aufwand für Modellierer] = [Dauer der Workshops] + [Dauer der Workshops]*2

=> [Aufwand für Modellierer] = 3 * [Dauer der Workshops]

Beispiel:

Der Fachbereich steht für Workshops und Interviews über einen Zeitraum von 4 Wochen wöchentlich für 2h zur Verfügung.

Aufwand des Projektes: 4 Wochen * 2h = 8h Aufwand für den Kunden (ggf. multipliziert mit Anzahl der Teilnehmer)

8h * 3 = 24h Aufwand für den Modellierer

Sofern man sich dem Projektaufwand über diese Methode nähert ist es ratsam einen agilen Ansatz für die Prozessdokumentation zu wählen (Top-Down und iterativ). Da man weder die Anzahl der Prozesse, noch die weiteren Einflussgrößen kennt kann man auch nicht genau sagen wie detailliert und umfangreich das Ergebnis der Prozessdokumentation ist. Abhilfe schafft hier ggf. Variante 3.

Variante 3: Mix aus Variante 1 & 2

Wenn ein Auftraggeber genauer wissen möchte welche Ergebnisse erwartet werden dürfen, dann kann man mit dem Ergebnis aus Variante 2 und einer kurzen Analyse der Einflussgrößen und Faktoren die Berechnung aus Variante 1 umkehren und eine Aussage darüber treffen wie viele Prozesse beschrieben werden können oder wie umfangreich die Dokumentation wird.

Sketching at Work – Meetings visuell gestalten

Nicht nur in der Prozessanalyse sondern in fast jedem Meeting welches zur Analyse, Diskussion oder Entscheidungsfindung dient ist es hilfreich den Stand des Gesprächs visuell festzuhalten. Hierdurch erhöht sich nicht nur das Engagement und die Konzentration der Teilnehmer auch die Lösungsfindung wird verbessert und die Zielorientierung der Gruppe wird unterstützt.

Im Buch „Sketching at Work“ stellen Martin J. Eppler und Roland Pfister 35 verschiedene Visualisierungs-Tools vor mit denen man fast jedes Meeting anreichern kann. Der Schwerpunkt der Tools liegt im Bereich Planung und Analyse. Aber auch die Themen Verkauf, Diskussionen und Kommunikation werden angesprochen. Nach einer kurzen Einführung in das Thema der visuellen Unterstützung von Meetings werden dem Leser einige grundsätzliche Tipps und Regeln zur Hand gegeben.

Im Anschluss folgt die Vorstellung der 35 Tools. Jedes von Ihnen wird strukturiert beschrieben und an einem Beispiel erläutert. Hierbei werden zu jedem Tool erklärt wann, warum, wie, was und für wen ein Tool genutzt werden kann. Zusätzlich werden die Tools kategorisiert und auch in Bezug gesetzt um z.B. eine Problemanalyse strukturiert mit mehreren Tools aufzubauen.

Zum Schluss wird vorgestellt wie sich verschiedene Tools kombinieren lassen und wie man eigene Tools entwickeln kann.

Einige der vorgestellten Tools sind eigentlich jedem bekannt (z.B. ein Mind Map) andere wiederum sind vielleicht nur noch versierten Moderatoren geläufig. Schön ist, dass man nicht lange lesen oder sich einarbeiten muss um loszulegen. Theoretisch kann man ad-hoc im Meeting im Buch nachschlagen und sofort beginnen ein dort beschriebenes Diagramm zu zeichnen und mit den Meeting-Teilnehmern zu bearbeiten. Das Buch ist ein gutes Werk für den Werkzeugkoffer eines Moderators, birgt aber keinen Wow-Effekt für geübte Moderatoren. Ich würde als Zielgruppe des Buches Moderatoren von Workshops fürs Management nennen. Aber auch für strategische Workshops in größeren Runden und erste Analysen können die vorgestellten Tools nutzbringend eingesetzt werden.  Für operative Meetings, bei denen es um konkrete Detailarbeit geht müsste man einige der Tools ein wenig abwandeln. Bei dem Preis kann man aber nichts falsch machen, denn selbst wenn nur ein Meeting damit erfolgreicher läuft macht sich das Buch schnell bezahlt.

BPMRR – Geht BPM auch ohne N

Ich freue mich sehr, dass sich einige entschlossenen BPM Verfechter zusammengeschlossen haben um nach dem Berliner Vorbild eine BPM Offensive an Rhein und Ruhr ins Leben zu rufen. Nachdem ich die erste Veranstaltung leider verpasst habe, da ich auf dem Weg nach Dortmund im Stau stand, konnte ich glücklicherweise an der zweiten Veranstaltung in Leverkusen teilnehmen. Im gesamten war es eine gelungene und interessante Diskussion. Eine Nachlese des Abends finden Sie auf www.bpmrr.de.

Ich möchte hier ein paar meiner Persönlichen Highlights des Abends vorstellen. Das Thema des Abends lautete “Geht BPM auch ohne N”. In vier Kurzvorträgen sollten verschiedenen Perspektiven vorgestellt werden, um im Anschluss in einer offenen Diskussion diese Positionen zu beleuchten.  Leider gab es keine offensiven Lager für oder gegen die BPMN. Der Tenor war sowohl in den Kurzvorträgen als auch in der Diskussion ähnlich. BPMN ist gut, aber je nach dem was man damit machen möchte fehlt noch einiges und anderes ist überflüssig.

Im Bereich der technischen Ausführbarkeit von BPMN mit einem BPM-System wurde bemängelt, dass von Interoperabilität trotz Standardisierung nicht die Rede sein kann. Es wurde auch von der Gruppe bestätigt, dass viele Tools noch am Anfang von BPMN 2.0 stehen. Durch die Vielzahl der möglichen Events und Gateways ist die Entwicklung einer Process-Engine sehr komplex und aufwendig. Andersherum muss man aber auch sagen, dass nach dem offiziellen Release der BPMN 2.0 erst ein gutes Jahr vergangen ist. Vielleicht sollte man den Toolherstellern einfach noch etwas Zeit geben. Einige Hersteller, wie z.B. Saperion, arbeiten auch schon an einer Wunschliste für ein BPMN 2.1.

Das BPMN 2.0 nicht komplex sein muss, wenn man mit dem Fachbereich Prozessmodelle erstellen möchte wurde ebenfalls bestätigt. Viele der Diskussionsteilnehmer arbeiten mit einer eingeschränkten Symbolpalette. Ich empfinde das nicht als Manko der BPMN. Denn sollte mir doch irgendwann mal ein Konstrukt fehlen ist es gut zu wissen, dass ich für besondere Situationen noch ein Ass im Ärmel habe und auf die erweiterte bis vollständige Symbolpalette der BPMN zurückgreifen kann.

Eine für mich sehr interessante Diskussion war das Thema Prozesslandkarte:

Wo sind die Möglichkeiten innerhalb des Standards, die nun modellierten Prozesse in einer strukturierten Prozesslandkarte abzulegen und wie können gerade auch Organisationsstrukturen darin abgebildet werden?

Hier sehe ich ein Problem der BPMN. Nicht weil BPMN keine Prozesslandkarten unterstützt, sondern weil viele versuchen Prozesslandkarten mit BPMN zu erstellen. Man sollte klar abgrenzen, dass BPMN nicht geeignet ist für:

  • die oberen Ebenen (hohe Abstraktion, wenig Details) einer Prozesslandkarte
  • zur Abbildung von Organisationsstrukturen
  • zur Abbildung von Datenmodellen

BPMN ist dazu gedacht Prozesse zu beschreiben und setzt den Fokus auf den Austausch zwischen Fachbereich und Technik (Thema: Roundtrip). Daher kann man BPMN sehr gut für die detaillierten Ebenen einer Prozesslandkarte verwenden, wenn es darum geht Prozesse im Detail zu erfassen und zu dokumentieren bzw. bei Bedarf über eine Process-Engine steuern zu lassen. Ein Standard der alle oben genannten Bereiche abdeckt wäre wohl die berühmt berüchtigte eierlegende Wollmilchsau.

Als Fazit habe ich ebenfalls mitgenommen, dass der Hype um BPMN nur teilweise berechtigt ist. Die BPMN ist zwar für den einen oder anderen Anwendungsfall noch nicht ausgereift, nichts desto trotz ist sie aktuell der beste vorhandene Standard um Prozessmodelle zu erstellen.

Management – Was steckt dahinter?

Um mal wieder ein wenig über den Tellerrand des BPM hinaus zu schauen, wollte ich mir einen Überblick zum Thema Management verschaffen. Wenn ich schon Prozessmodelle für das Management modelliere und beratend zur Seite stehe möchte ich auch das Management (unabhängig von einzelnen Personen) näher kennenlernen.

Im Buch „Management“ von Ulrich Sailer (Schäffer-Poeschel Verlag) habe ich ein umfassendes und gut geschriebenes Kompendium gefunden, welches mir Einblicke in die verschiedenen Managementtheorien verschaffen konnte.

Im Buch selbst werden keine neuen Tricks oder Tools aufgezeigt, sondern es ist wirklich ein Kompendium bestehender Methoden, die teilweise schon seit Dekaden bekannt sind. Diese Modelle werden erläutert, kurz analysiert und auf die Praxistauglichkeit in dem heutigen komplexen Unternehmensumfeld geprüft. Von Anfang an liegt der Fokus auf komplexen Systemen und der Nachhaltigkeit, die ein gutes Management anstreben sollte.

Die ersten Kapitel sind für alle interessant, die sich noch nicht allzu viel mit erfolgreichen Managern und Managementtheorien auseinander gesetzt haben. Es werden viele erfolgreiche Manager vorgestellt, ihre „Erfolgsrezepte“ beschrieben und kritisch beleuchtet. Im Nachgang findet man die Ansätze aus der Theorie, der Lehre und Forschung, die auch einiges zum Thema „erfolgreiches Management“ beisteuern möchte und kann.

Die darauffolgenden Kapitel betrachten die heutigen Unternehmen, das Umfeld und diskutieren „unmanageable systems“. Hierbei wird immer wieder die Rolle des Management betrachtet und wie systemisches Denken und der Sprung über mehrere Wissenschaftsgebiete hinaus einen Mehrwert schaffen kann, der Nachhaltig wirkt. Durch die Betrachtung der verschiedenen Aspekte und den Schreibstil des Autors wird man selbst ständig zum kritischen Leser und möchte die Ansätze hinterfragen, mehr erfahren und weiter lesen. Der Autor hat sich hier bewusst nicht auf DEN Ansatz festgelegt, da es einfach keine Universallösung gibt. Aber durch den Einblick, das stetige für und wider wird man selbst in die Lage versetzt die gewonnen Erkenntnisse zumindest in der Theorie auf sein eigenes bekanntes Umfeld zu übertragen.

Im Anschluss werden verschiedene Methoden und Tools zum Thema Planung, Ausrichtung, Controlling, Organisationsgestaltung, Personalführung vorgestellt. Durch die Beispiele, Praxisverweise und Referenzen auf viele Originalquellen merkt man dem Autor die jahrelange Praxiserfahrung an.

Durch den frischen Schreibstil, viele Referenzen und Beispiele sowie der, Zusammenfassungen die beschreiben was man auf den nächsten Seiten lesen wird und den Reflexionen am Ende eines Abschnitts werden die verschiedenen Themengebiete des Buches sehr schön strukturiert.

Dieses Buch kann ich jedem empfehlen, der sich mit dem Thema Management beschäftigen möchte und auch vielen Managern, die schon Jahre auf ihrem „Chefsessel“ sitzen und manchmal vergessen was den ihre eigentliche Aufgabe ist. Aber vor allem noch jungen Managern, die vor großen und nicht überschaubaren Herausforderungen stehen, können sich hier den einen oder anderen Hinweis finden.

Buchdaten:

Ulrich Sailer
Management
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2012

ISBN 978-3-7910-3177-4

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