Der Prozess-Steckbrief

Nicht nur beim Aufbau einer Prozesslandkarte, sondern immer dann wenn man über Prozesse redet, ist es sehr hilfreich zu beschreiben was eigentlich “der Prozess” ist. Hierfür findet man zum Beispiel das SIPOC-Diagramm aus dem Six Sigma. Im SIPOC-Diagramm werden alle wesentlichen Bestandteile eines Prozesses beschrieben:

S – Supplier (Lieferant
I – Inputs (Einsatzfaktoren)
P – Process (Prozess)
O – Output (Ergebnisse)
C – Customer (Kunde)

Bei Bedarf lässt sich ein solches Diagramm natürlich um den jeweiligen Informationsbedarf erweitern. Einige weitere Informationen könnten sein: Ziele, Applikationen, Rollen, Standorte, KPI, Prüf- & Messverfahren, Stellschrauben für Verbesserungen und vieles mehr. Bei der Erweiterung des SIPOC sollte man darauf achten, dass der komplette Prozess-Steckbrief immer noch lesbar auf eine DIN A4 Seite passt, bzw. sich in eine Präsentation (z.B. mit MS PowerPoint) einbinden lässt.

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Elemente eines Prozesses

Wenn man mehrere Prozesse beschreibt können als Lieferant und Kunde auch die vor- und nach-gelagerten Prozesse erfasst werden. Somit ergibt sich nach und nach über die Steckbriefe ein Netzwerk von Prozessen.

Sketching at Work – Meetings visuell gestalten

Nicht nur in der Prozessanalyse sondern in fast jedem Meeting welches zur Analyse, Diskussion oder Entscheidungsfindung dient ist es hilfreich den Stand des Gesprächs visuell festzuhalten. Hierdurch erhöht sich nicht nur das Engagement und die Konzentration der Teilnehmer auch die Lösungsfindung wird verbessert und die Zielorientierung der Gruppe wird unterstützt.

Im Buch „Sketching at Work“ stellen Martin J. Eppler und Roland Pfister 35 verschiedene Visualisierungs-Tools vor mit denen man fast jedes Meeting anreichern kann. Der Schwerpunkt der Tools liegt im Bereich Planung und Analyse. Aber auch die Themen Verkauf, Diskussionen und Kommunikation werden angesprochen. Nach einer kurzen Einführung in das Thema der visuellen Unterstützung von Meetings werden dem Leser einige grundsätzliche Tipps und Regeln zur Hand gegeben.

Im Anschluss folgt die Vorstellung der 35 Tools. Jedes von Ihnen wird strukturiert beschrieben und an einem Beispiel erläutert. Hierbei werden zu jedem Tool erklärt wann, warum, wie, was und für wen ein Tool genutzt werden kann. Zusätzlich werden die Tools kategorisiert und auch in Bezug gesetzt um z.B. eine Problemanalyse strukturiert mit mehreren Tools aufzubauen.

Zum Schluss wird vorgestellt wie sich verschiedene Tools kombinieren lassen und wie man eigene Tools entwickeln kann.

Einige der vorgestellten Tools sind eigentlich jedem bekannt (z.B. ein Mind Map) andere wiederum sind vielleicht nur noch versierten Moderatoren geläufig. Schön ist, dass man nicht lange lesen oder sich einarbeiten muss um loszulegen. Theoretisch kann man ad-hoc im Meeting im Buch nachschlagen und sofort beginnen ein dort beschriebenes Diagramm zu zeichnen und mit den Meeting-Teilnehmern zu bearbeiten. Das Buch ist ein gutes Werk für den Werkzeugkoffer eines Moderators, birgt aber keinen Wow-Effekt für geübte Moderatoren. Ich würde als Zielgruppe des Buches Moderatoren von Workshops fürs Management nennen. Aber auch für strategische Workshops in größeren Runden und erste Analysen können die vorgestellten Tools nutzbringend eingesetzt werden.  Für operative Meetings, bei denen es um konkrete Detailarbeit geht müsste man einige der Tools ein wenig abwandeln. Bei dem Preis kann man aber nichts falsch machen, denn selbst wenn nur ein Meeting damit erfolgreicher läuft macht sich das Buch schnell bezahlt.

Warum man für Prozesslandkarten kein BPMN verwenden sollte

Die BPMN hat sich als Standard-Notation für die Prozessmodellierung durchgesetzt. Diese erfreuliche Entwicklung führt dazu, dass nun sämtliche BPM Projekte schnell mit BPMN in Verbindung gebracht werden. Doch die BPMN ist kein Allheilmittel und keine Notation für eine Prozesslandkarte oder Process Map oder Process Landscape (wie auch immer Sie eine Übersicht über Unternehmensprozesse nennen möchten). Im Folgenden möchte ich kurz darstellen warum Sie besser keine BPMN für die oberen Ebenen einer Prozesslandkarte verwenden.

Die BPMN wurde entwickelt um die Zusammenhänge einzelner Tätigkeiten in einem Prozess zu beschreiben und nicht für die Zusammenhänge zwischen mehreren Prozessen.

Gut und schön, aber kann man BPMN nicht einfach trotzdem verwenden? Können schon, man muss dann aber akzeptieren, dass es dann schnell zu Missverständnissen und Verwirrung kommt. Warum ist das so? (weiterlesen …)

Management – Was steckt dahinter?

Um mal wieder ein wenig über den Tellerrand des BPM hinaus zu schauen, wollte ich mir einen Überblick zum Thema Management verschaffen. Wenn ich schon Prozessmodelle für das Management modelliere und beratend zur Seite stehe möchte ich auch das Management (unabhängig von einzelnen Personen) näher kennenlernen.

Im Buch „Management“ von Ulrich Sailer (Schäffer-Poeschel Verlag) habe ich ein umfassendes und gut geschriebenes Kompendium gefunden, welches mir Einblicke in die verschiedenen Managementtheorien verschaffen konnte.

Im Buch selbst werden keine neuen Tricks oder Tools aufgezeigt, sondern es ist wirklich ein Kompendium bestehender Methoden, die teilweise schon seit Dekaden bekannt sind. Diese Modelle werden erläutert, kurz analysiert und auf die Praxistauglichkeit in dem heutigen komplexen Unternehmensumfeld geprüft. Von Anfang an liegt der Fokus auf komplexen Systemen und der Nachhaltigkeit, die ein gutes Management anstreben sollte.

Die ersten Kapitel sind für alle interessant, die sich noch nicht allzu viel mit erfolgreichen Managern und Managementtheorien auseinander gesetzt haben. Es werden viele erfolgreiche Manager vorgestellt, ihre „Erfolgsrezepte“ beschrieben und kritisch beleuchtet. Im Nachgang findet man die Ansätze aus der Theorie, der Lehre und Forschung, die auch einiges zum Thema „erfolgreiches Management“ beisteuern möchte und kann.

Die darauffolgenden Kapitel betrachten die heutigen Unternehmen, das Umfeld und diskutieren „unmanageable systems“. Hierbei wird immer wieder die Rolle des Management betrachtet und wie systemisches Denken und der Sprung über mehrere Wissenschaftsgebiete hinaus einen Mehrwert schaffen kann, der Nachhaltig wirkt. Durch die Betrachtung der verschiedenen Aspekte und den Schreibstil des Autors wird man selbst ständig zum kritischen Leser und möchte die Ansätze hinterfragen, mehr erfahren und weiter lesen. Der Autor hat sich hier bewusst nicht auf DEN Ansatz festgelegt, da es einfach keine Universallösung gibt. Aber durch den Einblick, das stetige für und wider wird man selbst in die Lage versetzt die gewonnen Erkenntnisse zumindest in der Theorie auf sein eigenes bekanntes Umfeld zu übertragen.

Im Anschluss werden verschiedene Methoden und Tools zum Thema Planung, Ausrichtung, Controlling, Organisationsgestaltung, Personalführung vorgestellt. Durch die Beispiele, Praxisverweise und Referenzen auf viele Originalquellen merkt man dem Autor die jahrelange Praxiserfahrung an.

Durch den frischen Schreibstil, viele Referenzen und Beispiele sowie der, Zusammenfassungen die beschreiben was man auf den nächsten Seiten lesen wird und den Reflexionen am Ende eines Abschnitts werden die verschiedenen Themengebiete des Buches sehr schön strukturiert.

Dieses Buch kann ich jedem empfehlen, der sich mit dem Thema Management beschäftigen möchte und auch vielen Managern, die schon Jahre auf ihrem „Chefsessel“ sitzen und manchmal vergessen was den ihre eigentliche Aufgabe ist. Aber vor allem noch jungen Managern, die vor großen und nicht überschaubaren Herausforderungen stehen, können sich hier den einen oder anderen Hinweis finden.

Buchdaten:

Ulrich Sailer
Management
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2012

ISBN 978-3-7910-3177-4

Buch bei Amazon

Das perfekte Prozessmodell

Immer wieder stößt man in Projekten zur Prozessmodellierung auf einen Punkt an dem man entscheiden muss, ob das erstellte Prozessmodell „richtig“ ist. Die große Frage hierbei ist: Was bedeutet „richtig“?

Erst einmal gilt: Das perfekte Prozessmodell gibt es nicht!

A process is better than no process
A good process is better than a bad process
Even a good process can still be improved

Michael Hammer

Einer der bekanntesten Ansätze sind die „Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung“ (GOM). Diese vermitteln als methodischer Ordnungsrahmen wie Modelle vernünftig aufgebaut werden können. Die Inhalte sind:

  • Richtigkeit
  • Relevanz
  • Wirtschaftlichkeit
  • Klarheit
  • Vergleichbarkeit
  • Systematischer Aufbau

Die einzelnen Grundsätze kann man an diversen Stellen im Internet nachlesen. Ich möchte hier versuchen diese Grundsätze mit konkreten Praxisbeispielen und Anwendungstipps anzureichern. (weiterlesen …)