Sketching at Work – Meetings visuell gestalten

Nicht nur in der Prozessanalyse sondern in fast jedem Meeting welches zur Analyse, Diskussion oder Entscheidungsfindung dient ist es hilfreich den Stand des Gesprächs visuell festzuhalten. Hierdurch erhöht sich nicht nur das Engagement und die Konzentration der Teilnehmer auch die Lösungsfindung wird verbessert und die Zielorientierung der Gruppe wird unterstützt.

Im Buch „Sketching at Work“ stellen Martin J. Eppler und Roland Pfister 35 verschiedene Visualisierungs-Tools vor mit denen man fast jedes Meeting anreichern kann. Der Schwerpunkt der Tools liegt im Bereich Planung und Analyse. Aber auch die Themen Verkauf, Diskussionen und Kommunikation werden angesprochen. Nach einer kurzen Einführung in das Thema der visuellen Unterstützung von Meetings werden dem Leser einige grundsätzliche Tipps und Regeln zur Hand gegeben.

Im Anschluss folgt die Vorstellung der 35 Tools. Jedes von Ihnen wird strukturiert beschrieben und an einem Beispiel erläutert. Hierbei werden zu jedem Tool erklärt wann, warum, wie, was und für wen ein Tool genutzt werden kann. Zusätzlich werden die Tools kategorisiert und auch in Bezug gesetzt um z.B. eine Problemanalyse strukturiert mit mehreren Tools aufzubauen.

Zum Schluss wird vorgestellt wie sich verschiedene Tools kombinieren lassen und wie man eigene Tools entwickeln kann.

Einige der vorgestellten Tools sind eigentlich jedem bekannt (z.B. ein Mind Map) andere wiederum sind vielleicht nur noch versierten Moderatoren geläufig. Schön ist, dass man nicht lange lesen oder sich einarbeiten muss um loszulegen. Theoretisch kann man ad-hoc im Meeting im Buch nachschlagen und sofort beginnen ein dort beschriebenes Diagramm zu zeichnen und mit den Meeting-Teilnehmern zu bearbeiten. Das Buch ist ein gutes Werk für den Werkzeugkoffer eines Moderators, birgt aber keinen Wow-Effekt für geübte Moderatoren. Ich würde als Zielgruppe des Buches Moderatoren von Workshops fürs Management nennen. Aber auch für strategische Workshops in größeren Runden und erste Analysen können die vorgestellten Tools nutzbringend eingesetzt werden.  Für operative Meetings, bei denen es um konkrete Detailarbeit geht müsste man einige der Tools ein wenig abwandeln. Bei dem Preis kann man aber nichts falsch machen, denn selbst wenn nur ein Meeting damit erfolgreicher läuft macht sich das Buch schnell bezahlt.

Warum man für Prozesslandkarten kein BPMN verwenden sollte

Die BPMN hat sich als Standard-Notation für die Prozessmodellierung durchgesetzt. Diese erfreuliche Entwicklung führt dazu, dass nun sämtliche BPM Projekte schnell mit BPMN in Verbindung gebracht werden. Doch die BPMN ist kein Allheilmittel und keine Notation für eine Prozesslandkarte oder Process Map oder Process Landscape (wie auch immer Sie eine Übersicht über Unternehmensprozesse nennen möchten). Im Folgenden möchte ich kurz darstellen warum Sie besser keine BPMN für die oberen Ebenen einer Prozesslandkarte verwenden.

Die BPMN wurde entwickelt um die Zusammenhänge einzelner Tätigkeiten in einem Prozess zu beschreiben und nicht für die Zusammenhänge zwischen mehreren Prozessen.

Gut und schön, aber kann man BPMN nicht einfach trotzdem verwenden? Können schon, man muss dann aber akzeptieren, dass es dann schnell zu Missverständnissen und Verwirrung kommt. Warum ist das so? (weiterlesen …)

BPMN 2012 und BPMN-Anwendertag an der WU Wien

Zwei spannende Tage in Wien sind vorüber und ich konnte einige interessante Informationen mitnehmen. Herausragend waren die drei  Key-Notes von Jan Recker, Steven A. White und Jakob Freund. Im Blog von Prof. Dr. Allweyer findet man eine gute Zusammenfassung der Vorträge.

Welche Aspekte habe ich von der BPMN 2012 mitgenommen?

Aus den Vorstellungen der wissenschaftlichen Forschung rund um BPMN habe ich gelernt, dass ein allgemeines Bedürfnis an Erweiterungen zur BPMN besteht. Sei es um Datenqualitäts- oder Sicherheitsaspekte mit in den Prozessen darzustellen oder um erweiterte Problemstellungen im Prozessmodell darzustellen (z.B. wenn mit 3 verschiedenen Aktivitäten gemeinsam versuchen ein optimales Ergebnis zu erzielen). Hierbei kommt es aber schnell zum Überfrachten der Prozessmodelle mit zusätzlichen Artefakten.

Eine spannende und kontrovers diskutierbare Aussage von Jan Recker zum Thema „Stand der BPMN Forschung“ ist, dass die Forschung zur BPMN einen hohen Reifegrad erreicht hat und die meisten offenen Fragen und Probleme rund um die BPMN bereits geklärt sind. Soweit die Theorie. In der Praxis sehe ich noch genügend offene Punkte wie und ob überhaupt die theoretischen Konstrukte abgebildet werden können. Reicht es wenn die wissenschaftliche Betrachtung „abgeschlossen“ ist? Welchen Nutzen ziehen die BPMN Anwender hieraus? Die wissenschaftlichen Ergebnisse den Anwendern und Toolherstellern „über den Zaun zu werfen“ ist doch nur die halbe Miete. Es sind noch genügend offene Fragen zu klären. Ja, wir benötigen Visionäre, die weiter denken, die größer denken und zu neuen Ufern aufbrechen um die „Unkown Unkowns“ zu erforschen. Aber auch viele der „Known Knows“ müssen noch zur „Serienreife“ gebracht werden.

Der Bericht von Stephen A. White gibt mir Zuversicht, da aktuell keine BPMN 3.0 Version in Planung ist. Warum ist das gut? Zum einen haben die Toolhersteller so mehr Sicherheit in Hinblick auf ihre Investitionen in die BPMN 2.0, da in den nächsten Jahren keine wesentlichen Änderungen zu erwarten ist. Zum anderen profitieren auch die Anwender, das Business, welche einen hohen Aufwand in die Erstellung von Prozessmodellen mit BPMN 2.0 stecken und diese nicht kurzfristig mit einem Migrationsaufwand zu einer neuen BPMN-Version konfrontiert werden. Außerdem kann man noch genügend Erfahrung sammeln. Die BPMN 2.0 ist erst 1,5 Jahre alt und die ersten Tools mit BPMN 2.0 Unterstützung sind noch jünger. Die Erfahrung der Anwender in Hinblick auf die BPMN 2.0 als DIE Standardnotation für die Prozessmodellierung beschränkt sich daher auf diesen kleinen Zeitraum. Darüber hinaus wurden einige Ideen für mögliche Weiterentwicklungen präsentiert. Die BPMN könnte durch die CMMN (Case Management Model and Notation) beeinflusst werden. Hier wurde konkret der Bereich der Ad-hoc Prozesse angesprochen. Darüber hinaus hat Steve Ideen zum „Service Level Behaviour“ vorgestellt. Wenn ich das richtig verstanden habe ist damit die Beschreibung des Screenflow zu einem BPMN Task gemeint. Offen hingegen bleiben die Punkte Process Architecture, bzw. Prozess Mapping, also wie Prozesse untereinander besser verknüpft werden können. Die ist u.a nützlich um in komplexe Prozess Kollektionen einzelne Prozesse miteinander in Beziehung zu setzten. Dieses Thema geht in die Richtung der Prozesslandkarten und ist aktuell nicht im Fokus der BPMN. Man sollte überlegen ob ein Erstellung eines „Prozess Architektur Framework“ nicht eine interessante Ergänzung für die BPMN Anwender wäre.

Im Vortrag von Jakob Freund zum Thema „BPMN Guidelines“ wurden einige Ideen und Erfahrung angesprochen, die er mit seinen Kollegen rund um das Thema BPMN gemacht haben. Im Wesentlichen keine „Raketenwissenschaft“ aber dennoch viele kleine wichtige Schritte die sich in den Projekten als Erfolgsfaktoren herausgestellt haben.  Eine interessante Ergänzung zum Camunda BPMN Framework ist, dass die Ebenen 2 und 3 eher als eine Ebene betrachtet werden soll – der Ebene „Zweidrei“ – um Business und IT näher zusammenzubringen. Hier sollte es nur EIN Modell geben, welches von beiden Seiten genutzt werden kann. Zum einen um die Kommunikation zwischen den Bereichen zu stärken aber auch um eine agilere Prozessimplementierung zu gewährleisten.

Insgesamt war es eine sehr gut organisierte Veranstaltung, daher auch meinen Dank an die Organisatoren und Moderatoren für die gelungene Durchführung. Alle wissenschaftlichen Vorträge findet man im Buch Business Process Model and Notation: 4th International Workshop, BPMN 2012, Vienna, Austria, September 12-13, 2012, Proceedings (Lecture Notes in Business Information Processing).

BPMRR – Geht BPM auch ohne N

Ich freue mich sehr, dass sich einige entschlossenen BPM Verfechter zusammengeschlossen haben um nach dem Berliner Vorbild eine BPM Offensive an Rhein und Ruhr ins Leben zu rufen. Nachdem ich die erste Veranstaltung leider verpasst habe, da ich auf dem Weg nach Dortmund im Stau stand, konnte ich glücklicherweise an der zweiten Veranstaltung in Leverkusen teilnehmen. Im gesamten war es eine gelungene und interessante Diskussion. Eine Nachlese des Abends finden Sie auf www.bpmrr.de.

Ich möchte hier ein paar meiner Persönlichen Highlights des Abends vorstellen. Das Thema des Abends lautete “Geht BPM auch ohne N”. In vier Kurzvorträgen sollten verschiedenen Perspektiven vorgestellt werden, um im Anschluss in einer offenen Diskussion diese Positionen zu beleuchten.  Leider gab es keine offensiven Lager für oder gegen die BPMN. Der Tenor war sowohl in den Kurzvorträgen als auch in der Diskussion ähnlich. BPMN ist gut, aber je nach dem was man damit machen möchte fehlt noch einiges und anderes ist überflüssig.

Im Bereich der technischen Ausführbarkeit von BPMN mit einem BPM-System wurde bemängelt, dass von Interoperabilität trotz Standardisierung nicht die Rede sein kann. Es wurde auch von der Gruppe bestätigt, dass viele Tools noch am Anfang von BPMN 2.0 stehen. Durch die Vielzahl der möglichen Events und Gateways ist die Entwicklung einer Process-Engine sehr komplex und aufwendig. Andersherum muss man aber auch sagen, dass nach dem offiziellen Release der BPMN 2.0 erst ein gutes Jahr vergangen ist. Vielleicht sollte man den Toolherstellern einfach noch etwas Zeit geben. Einige Hersteller, wie z.B. Saperion, arbeiten auch schon an einer Wunschliste für ein BPMN 2.1.

Das BPMN 2.0 nicht komplex sein muss, wenn man mit dem Fachbereich Prozessmodelle erstellen möchte wurde ebenfalls bestätigt. Viele der Diskussionsteilnehmer arbeiten mit einer eingeschränkten Symbolpalette. Ich empfinde das nicht als Manko der BPMN. Denn sollte mir doch irgendwann mal ein Konstrukt fehlen ist es gut zu wissen, dass ich für besondere Situationen noch ein Ass im Ärmel habe und auf die erweiterte bis vollständige Symbolpalette der BPMN zurückgreifen kann.

Eine für mich sehr interessante Diskussion war das Thema Prozesslandkarte:

Wo sind die Möglichkeiten innerhalb des Standards, die nun modellierten Prozesse in einer strukturierten Prozesslandkarte abzulegen und wie können gerade auch Organisationsstrukturen darin abgebildet werden?

Hier sehe ich ein Problem der BPMN. Nicht weil BPMN keine Prozesslandkarten unterstützt, sondern weil viele versuchen Prozesslandkarten mit BPMN zu erstellen. Man sollte klar abgrenzen, dass BPMN nicht geeignet ist für:

  • die oberen Ebenen (hohe Abstraktion, wenig Details) einer Prozesslandkarte
  • zur Abbildung von Organisationsstrukturen
  • zur Abbildung von Datenmodellen

BPMN ist dazu gedacht Prozesse zu beschreiben und setzt den Fokus auf den Austausch zwischen Fachbereich und Technik (Thema: Roundtrip). Daher kann man BPMN sehr gut für die detaillierten Ebenen einer Prozesslandkarte verwenden, wenn es darum geht Prozesse im Detail zu erfassen und zu dokumentieren bzw. bei Bedarf über eine Process-Engine steuern zu lassen. Ein Standard der alle oben genannten Bereiche abdeckt wäre wohl die berühmt berüchtigte eierlegende Wollmilchsau.

Als Fazit habe ich ebenfalls mitgenommen, dass der Hype um BPMN nur teilweise berechtigt ist. Die BPMN ist zwar für den einen oder anderen Anwendungsfall noch nicht ausgereift, nichts desto trotz ist sie aktuell der beste vorhandene Standard um Prozessmodelle zu erstellen.

Management – Was steckt dahinter?

Um mal wieder ein wenig über den Tellerrand des BPM hinaus zu schauen, wollte ich mir einen Überblick zum Thema Management verschaffen. Wenn ich schon Prozessmodelle für das Management modelliere und beratend zur Seite stehe möchte ich auch das Management (unabhängig von einzelnen Personen) näher kennenlernen.

Im Buch „Management“ von Ulrich Sailer (Schäffer-Poeschel Verlag) habe ich ein umfassendes und gut geschriebenes Kompendium gefunden, welches mir Einblicke in die verschiedenen Managementtheorien verschaffen konnte.

Im Buch selbst werden keine neuen Tricks oder Tools aufgezeigt, sondern es ist wirklich ein Kompendium bestehender Methoden, die teilweise schon seit Dekaden bekannt sind. Diese Modelle werden erläutert, kurz analysiert und auf die Praxistauglichkeit in dem heutigen komplexen Unternehmensumfeld geprüft. Von Anfang an liegt der Fokus auf komplexen Systemen und der Nachhaltigkeit, die ein gutes Management anstreben sollte.

Die ersten Kapitel sind für alle interessant, die sich noch nicht allzu viel mit erfolgreichen Managern und Managementtheorien auseinander gesetzt haben. Es werden viele erfolgreiche Manager vorgestellt, ihre „Erfolgsrezepte“ beschrieben und kritisch beleuchtet. Im Nachgang findet man die Ansätze aus der Theorie, der Lehre und Forschung, die auch einiges zum Thema „erfolgreiches Management“ beisteuern möchte und kann.

Die darauffolgenden Kapitel betrachten die heutigen Unternehmen, das Umfeld und diskutieren „unmanageable systems“. Hierbei wird immer wieder die Rolle des Management betrachtet und wie systemisches Denken und der Sprung über mehrere Wissenschaftsgebiete hinaus einen Mehrwert schaffen kann, der Nachhaltig wirkt. Durch die Betrachtung der verschiedenen Aspekte und den Schreibstil des Autors wird man selbst ständig zum kritischen Leser und möchte die Ansätze hinterfragen, mehr erfahren und weiter lesen. Der Autor hat sich hier bewusst nicht auf DEN Ansatz festgelegt, da es einfach keine Universallösung gibt. Aber durch den Einblick, das stetige für und wider wird man selbst in die Lage versetzt die gewonnen Erkenntnisse zumindest in der Theorie auf sein eigenes bekanntes Umfeld zu übertragen.

Im Anschluss werden verschiedene Methoden und Tools zum Thema Planung, Ausrichtung, Controlling, Organisationsgestaltung, Personalführung vorgestellt. Durch die Beispiele, Praxisverweise und Referenzen auf viele Originalquellen merkt man dem Autor die jahrelange Praxiserfahrung an.

Durch den frischen Schreibstil, viele Referenzen und Beispiele sowie der, Zusammenfassungen die beschreiben was man auf den nächsten Seiten lesen wird und den Reflexionen am Ende eines Abschnitts werden die verschiedenen Themengebiete des Buches sehr schön strukturiert.

Dieses Buch kann ich jedem empfehlen, der sich mit dem Thema Management beschäftigen möchte und auch vielen Managern, die schon Jahre auf ihrem „Chefsessel“ sitzen und manchmal vergessen was den ihre eigentliche Aufgabe ist. Aber vor allem noch jungen Managern, die vor großen und nicht überschaubaren Herausforderungen stehen, können sich hier den einen oder anderen Hinweis finden.

Buchdaten:

Ulrich Sailer
Management
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2012

ISBN 978-3-7910-3177-4

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